組織風土改革を精神論で終わらさないために必要な「ハード改革」

カレンコンサルティングは全てのコンサルティングにおいて、社員の主体性を促すことに重点を置いています。「ハード改革」と企業体質や組織風土改革などの「ソフト改革」を同時並走させることが私たちの最大の特長です（ コンサルティングの特長）。具体的に「ハード」と「ソフト」――それぞれの改革に伴う施策例を以下に示します。それぞれの特性を簡単にまとめると以下の通りです。

【ハード改革】
短期的な業績への直接的効果が大きく、費用対効果は定量的に説明しやすい特性を持っています。進め方は若干の強制力を伴うため、現場に”やらされ感”が蔓延し、自主性が損なわれる傾向が強いです。そのため、中長期的に見ると組織の自然治癒力が落ちること、社員の問題解決力や考える力が低下します。
【ソフト改革】
業績へは直接的効果が少なく、定量的な効果を説明することが困難な特性を持っています。「コミュニケーションが良くなりました」……だけで満足する経営者はいないでしょう。「コミュニケーションが良くなったことで、業績がどう変わったか（例えばコストが下がる、納期が短縮するなど）？」と問うでしょう。

「組織風土改革が進むとどのような未来（例：企業と社員の成長）が描けるのか？」
「何のために風土改革を行うのか？」

カレンコンサルティングは、ソフト改革の限界やデメリット（業績への直接的効果が少ない）をハード改革のメリット（スピード）で補完する新しい組織風土改革をご支援いたします。
※：なお、カレンコンサルティングは「組織風土改革」のみのご支援は行っていません。

「あるべき姿」よりも「ありたい姿」を描き、共有する

「あるべき姿（to be model）」――コンサルティング会社だけでなく社内でもよく聞かれる言葉かもしれません。「現状の姿（as is model）」と照らし合わせて、「ギャップ＝貴社の課題です！！」と上から目線でこき下ろすスタイルです。基本的に欧米流の考え方ですが、ハード改革の問題解決には有効なアプローチです。しかし、組織風土改革においては「ありたい姿」を描いて共有した方が、はるかに高い効果が得られます。

「ありたい姿」は、難しく考えることなく「こうなりたい、実現したい」――”未来への希望”を自分なりに思い描きます。重要なことは「達成状態をイメージし共有する」ことです。これは「ソフト改革」のアプローチの1つであり、例えばどういう状態（state）で仕事をしていたら楽しいか？ その時、職場ではどういう会話がなされているか？ 自分の仕事に対するマインドはどうなっていて、自分自身で成長を実感できるか？ などです。「ありたい姿」は内発的動機（仕組み： 動機づけ・インセンティブ / 制度設計・構築）を基軸とし、コミュニケーションの質を高め、対話（ コミュニケーション）による高度な場が形成されることにより得られます。

組織風土の氷山モデルを業務改善に当てはめてみる

業務改善を例に「ハード」と「ソフト」を当てはめると下図のようになります。「ハード」が「見える化」に、「ソフト」は「言える化」にそれぞれ該当することがわかります（ 業務プロセス）。

業務改善1つ取っても、ハード部分だけで推し進めるわけではなく、ソフト部分の組織風土領域を効果的に活用しながら、業務も組織も変えていくことを目指しています。

ハード・ソフトの業績への貢献要因のマッピング

整理のために、全体の関係図を示します。

カレンコンサルティングは、アカデミックな理論や原理原則に基づき、様々な変革の場数を踏んでいます。そして、常に変革の全体像を見ながら細部まで目を配ることをひたすら追求してきました。
私たちは、「ハード」「ソフト」それぞれのアプローチ面におけるマイナス要素をなくし、「ハード」と「ソフト」を連動させたスピーディな企業変革を目指しています。

 

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