Ⅱ：業務改善
業務改善に取り掛かるきっかけと障壁
業務改善に取り掛かるきっかけは様々です。非効率な業務の見直しをしたい。QCDに関わること（品質を上げたい、コストを下げたい、納期を短縮したい）。組織の機能や個人の役割が曖昧なので明確にしたい。バラバラな書式を統一させたい。属人的な業務を標準化したいなどが挙げられます。
このようなきっかけで取り掛かる業務改善には、業務フローがもっとも効果的です。なぜなら、業務の流れという普段は目に見えないものが、業務フローによって前述した問題が鮮明に見えてくるからです。しかし、問題が見えてきたからといって業務改善がスムーズに進むわけではありません。そこには、現場の“やらされ感”や“組織の利害関係”などの障壁が目の前に立ちはだかります。まずは現場の主体性（ 主体的な改善活動）が必要です。同時に、経営側の支援体制・環境構築も必要です。この両方の要素が揃って、はじめて業務改善が進みます。
自分の頭で考える主体性重視の業務改善
(1)原因の真因を追及する（＝よく考える）
業務改善のスタートは、困っている問題を引き起こしている原因について考えていくことから始まります。このとき、起こりがちな現象がモグラたたき現象です。
モグラたたき現象は、浅はかな考えによって生まれた解決策、その場の対処療法を採用してしまう傾向が強いです。つまり、深く考えずにいつまでも真因にたどり着かない現象です。例えば、「製品不良が出る」という問題があったとします。モグラたたき現象は、この問題の原因を見つけるのではなく、「不良品がでないように、検査を入念にする」とすぐに解決策を出してしまいます。そして「検査を入念にする」ための具体的な策として、「ダブルチェックをする」や「検査の基準を厳しくする」といった項目が出されます。現場では、検査要員を2人体制にするために人を採用し人件費が上がったり、品質合格基準を上げたために不良品が増えてしまうような事態を招いてしまいます。
起きている問題の原因を分析するときには、真因を追及することが重要です。「なぜ不良が発生したのか？」起きている現象を深く掘り下げなくてはなりません。決して、問題の言葉の裏返しではないのです。問題を引き起こしている真因に対して解決策を講じなくては、本当に問題解決ができたとは言えません。
(2)問題解決には”知恵”が必要
問題を引き起している真因を突き止め、解決策を考えるときには、個々人が持っている“知恵”が必要となります。
“知恵“には、熟練者の技や蓄積された思考・考え方、創意工夫などが含まれています。いずれも目に見えないもの、かつ属人的なものです。この”知恵”はどのような場面で出てくるでしょうか？「知恵の絞りどころ」と言われる場面は”困っている” ”悩んでいる”ときです。業務改善を行うときは現状に困っている、不満を持っているときでまさに「知恵の絞りどころ」です。
(3)組織の特性を見据えた業務改善の総合設計
業務改善を嫌々な活動にしないためには、現場の社員への 動機づけや密な コミュニケーションが欠かせません。また、業務改善をすることで自分たちの仕事がどのように変わるかイメージできることも重要です。そのためには自分たちの仕事と業務改善がどのように関係しているのかを紐解かなければなりません。ゴールイメージを描くことやビジョンを掲げることも大切です。
カレンコンサルティングは、業務プロセス領域においても、仕組みや組織風土に関する豊富なノウハウや経験を持っています。これらを業務改善に適用し、当社独自の「ハード（業務プロセス）＋ソフト（組織風土、コミュニケーション）」で組織個々の特性を見据えた業務改善の総合設計とご支援を行います。
業務改善のPDCAサイクル
一般的なPDCAサイクルは、“P（Plan：計画）”からスタートします。業務改善におけるPDCAサイクルでは、「①現状の見える化」から始まります。そして、「②現状の分析」から「⑤解決策の検討（＝知恵の見える化）」までのステップを踏み、はじめて計画を作れる段階にきます。いわば、①～⑤のステップは、計画するための準備段階と言えます。
下図では、“A（Action：改善）”の中に①～⑤の計画するための準備段階が入っています。ただし、①～③は1巡目だけのステップとなります。 “D（Do：実行）”、“C（Check：評価）”のサイクルを経た2巡目以降の“A（Action：改善）” では、「④原因の深堀り」と「⑤解決策の検討」のステップのみとなります。
業務改善において、業務フローを作成し、業務を見える化することは単なるスタートラインに過ぎません。見える化する目的は、社員に具体的な行動を促し、改善につながるPDCAサイクルを回すことにあります。そして、「見える化」そのものが自律的・自発的な改善サイクルです。「見える」→「やってみる」→「評価する」→「改善する」のサイクルをダイナミックに動かしましょう。
業務改善から経営改革への波及
業務改善と経営改革の範囲は、明確に分けることが出来ます。
組織活動を家の構造に見立てると、業務改善の範囲は住居部分に該当します。そして、さらにハードとソフトに分けることが出来ます。ハードには、プロセスや仕組みなどが含まれます。ソフトには人や組織、コミュニケーションなどの目に見えないものが含まれます。
経営改革の範囲は、規程や制度などの会社の現状を維持するための家の土台部分と、方針やビジョンなどこれからの将来に向けて考え、メッセージを発信していく屋根の部分に分けることができます。
多くの業務改善は、現場が中心となって進めていきますが、経営改革の範囲にも関係してくることがわかります。言い換えれば、現場の業務改善だけでは変えることができない領域があるということです。効率的にかつ効果的に業務改善を推し進めるには、経営側の理解と協力を得る必要があります。
会社を良くしたい。仕事を楽にしたい。でも、経営側が何かしてくれるのを待つ。これでは何も変わりません。自分たちにしかできない改善活動、自分たちだからこそできる業務改善が必ずあります。それが何なのかを探し、主体的に行動をとる。その姿を経営側が見ていれば、理解と協力の姿勢を示してくれるはずです。現場と経営は立場が違いますが、会社を良くしていきたい気持ちは同じです。
ちなみにトヨタ生産方式における改善の考え方は、「カイゼンは仕事だ！」というものです。つまり、仕事は作業と改善から成り立っているということです。決して、仕事と改善が別々にあるわけではありませんし、作業だけが仕事と言っているものでもありません。仕事には、作業と仕事をさらに効率よくし、安全や品質を高めていくために改善が必要です。これらを両立して主体的に進めていく。これが本来の仕事の姿ではないしょうか。
参考：業務改善プロセス（例）
カレンコンサルティングは、改善を仕事の一つとして考えています。仕事の中に改善活動を取り入れることで、より主体性を求められるからです。自分たちの仕事、業務は自分たちで良くしていく――そのために、私たちも一緒に知恵を絞ります。
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